通上《广告宣传的本质》，心里宽出有一口气，总算又已完成了一个任务。不过没什么车祸的，不管我看还是不看，书里的内容还回到那里。本想要把沃尔玛放到当时所处时代、宏观环境，外部竞争（传统竞争者和亚马逊等新兴经济冲击）等背景下去解构沃尔玛的业务发展，但这觉得是一个过于可观的课题。
由于能力受限，难免非常简单摘抄一二吧。 我试着回想Sam的一生： 出生于1918年，自小就德智体美劳全面发展——当报童夺得广告宣传赛 ，率领高中篮球队取得周 ，同时还是橄榄球队四分卫主力，大学时沦为“学生会主席”，估算也很擅长于耸妹，20多岁嫁给了家境不俗的海伦当太太，30岁翻身变卖杂货店赚 桶金，32岁开始创立折扣店，44岁创办沃尔玛，67岁被《福布斯》票选为美国首富，74岁取得总统权利勋章，同年4月5日离世。
正如山姆大叔所说，其精彩的一生都源于无穷无尽力争上游的激情！山姆以很大的热忱投放到零售行业，自始至终坚决顾客平等主义的原则，从顾客的角度抵达，协助其检验必须的产品和具备性价比的供应商，并且通过高效的管理和 的技术减少还款成本，通过低成本、低损耗和较低价格击败竞争对手，沦为全球当之无愧的霸主。想起UncleSam，又被迫让我回想铃木敏文先生。作为享有全球 多门店的便利店体系7-11的 ，他们在零售的哲学上高度的完全一致。
只不过说道出来你会实在有什么真是，无非是以下三点：1）顾客平等主义；2）密集开店；3）不断创新。所谓大道至简，无以的是知行合一罢了。 顾客平等主义（确保良性的销售） Wal-Mart的slogan是savemoney，livebetter，其核心理念乃是为顾客省钱，获取更佳的产品和服务让消费者生活更加幸福 从顾客的角度抵达，必须商品种类非常丰富、物美价廉、较好的售后、友好关系懂行的购物服务、免费的停车场和无聊的购物环境等 山姆大叔的所有经营不道德也都以此为核心，并将顾客平等主义的理念传导到每一位员工——带着为顾客省钱的信念去同供应商谈判，提供物美价廉的产品；从顾客的角度抵达，调动起员工更大的工作热情，从而获取感觉的购物服务；从顾客的角度抵达，严格控制员工差旅开支，因为他指出管理人员每少花一分钱，都是在为顾客降低成本。甚至沃尔顿本人也仍然身体力行，贯彻节约。
作为亿万富翁的沃尔顿，却驾驶员着老旧的敞篷货车，在沃尔玛卖衣服（回想陈年在更加将近的文章称之为他在凡客 巅峰时候也穿着prada），上下班跪经济舱 书中还荐了一个反例：从1958到1970年间，大量的房地产投机商涌进零售行业，但是到1976年前100名早已有76名不不存在了。早期的优惠经销商大多是本位主义者，进着豪车，跪私人飞机、寄居豪宅、进爬梯~~仍然希望投身于自己的事业，更加谈不上关心顾客，关心店铺，使员工不具备端正的态度了 密集开店（提高效率，降低成本） 在创建分店时，必需要将他们置放配送中心或者仓库的仓储范围之内，而且分店必需被掌控 比如斯普林菲尔德地区，100英里范围内有40家门店，即使当时的巨头K-mart也显然攻不进来 不断创新（管理创意和技术创新——提高效率，降低成本） 小处着手： 所谓细节决定胜败，特别是在如此；规模越大，着眼小处就越是最重要，这是沦为一家大公司的原因 沃尔玛周六的管理层晨会集中精力辩论一家店的业务 订购能力：（productmixupgrade） 总在找寻非传统的供应商和货物来源 大大的想要新店子，去找新奇的货物；（新品新的渠道，新品变为成熟期产品，margin大大上升，被改版的高毛利商品替代，从而在整体上保持一定的margin） 敢于试错，不断改进 IT和物流： 60年代末开始投放信息化，需要动态掌控所有门店的经营状况；苹果公司总裁乔布斯曾多次说道过，如果全球的IT企业只只剩三家，那一定是微软公司、Intel和戴尔，如果只只剩两家，将只有戴尔和沃尔玛 能力和反应速度多达K-mart和target等倚赖第三方物流的公司，而且成本更加较低 人力资源： 沃尔玛顺利的 关键部分，那就是关心员工，从而能让员工关心顾客（海底捞的人力理念何其相似） 山姆指出越同你的员工共享利润，不管是薪水、奖金还是红利的形式，公司提供的利润就越多 1971年开始实行全体员工利润共享计划（公司平均值将6%的利润额共享给员工），其中还包括限定版员工出售数量的股权人计划 轮岗制度：让管理者认识公司各个方面，更佳的管理者一般在所有的基层部门都摸爬滚打过，对公司的整体概念才能有出众设想；人工多技能，从而胜任更好的职位，超过更高的工作效率 利益分配的问题：资方拿得过于多，劳动者拿得过于较少，不有可能创建合作精神的团队；必需根据贡献和分担的风险，确保在劳动者、管理层和股东之间的利益均衡 充份交流： 让每个人都参予到广告宣传中，把核心理念秉持到整个公司 与员工共享绝大部分经营数据，让他们理解事业的进展状况，共享信息、承担责任是任何一种合伙关系的核心所在，让人产生责任感与参与感 管理层同一线员工的必要交流，通过卫星电视交流等 征询基层意见：计算机数据只是告诉他过去的销售，但是未来的销售必须主管到一线去直观感觉 让运营和订购充份面对面交流，因为通过邮件或电话会议缺乏必要的对话，不会不存在信息保有或俱知道情况 零售的两种模式：（基本上也是大家的共识了，销售驱动在前，运营提高在后） 销售驱动vs.运营驱动：沃尔顿的辨别是确实以销售为驱动的人总是能大大提高运营状况，而以运营为驱动的人往往业绩平平 沃尔玛在早期问题很多，非常简单的进口商模式、没货物分类程序、没补货制度、完全为零的后勤反对，前十年就是靠优惠销售（"全网" 低价）来填补缺乏 这一点在餐饮上某种程度限于，人们习惯于看大坪效、人效和各种成本费用占到销售比重等指标，把精力放到怎么节流上。
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